Xeque – Mate

A palavra de ordem desta semana é algo muito simples:

 

estratégia

   Desde sempre que ouvimos falar na palavra estratégia mas, é também desde sempre, que as pessoas estão constantemente a interpretar de forma incorreta este conceito. Habitualmente usamos estratégia para exemplos do dia a dia tão simples como: a maneira de escapar mais rapidamente ao trânsito, analisar quantas pessoas estão na fila da caixa de supermercado para demorarmos menos tempo ou o que é que vamos fazer para o jantar de modo a que dê para toda a família e ainda sobre para poder levar para o trabalho amanhã.

  Ora, apresentando um pouco do inicio de estratégia:
Este conceito apareceu no período da Grécia Antiga, altura em que as batalhas entre diferentes exércitos faziam parte do quotidiano das pessoas. É nesta altura que novas formas de combater, novas táticas de ataque ou até novas armas são desenvolvidas.. A palavra surge, nesta ordem,  para denominar aquilo que hoje designamos por Comandante Militar, sendo que, a partir desta surgiram tantas outras como estratagema ou estratega. O berço desta palavra é de tal maneira importante que, ainda hoje, quando procuramos a estratégia no dicionário o significado que aparece é, sem mais nem menos: “ciência das operações militares”

  Apesar de terem passado praticamente 2116 anos, a ciência da palavra continua a mesma, só que, para além de ser aplicada ao conceito militar é também enquadrada no mundo das empresas e organizações, ou empresarial.
É comum encontrarmos depoimentos onde coisas como “ser o melhor nos mundo tecnológico”, “ser o primeiro a dar sempre o primeiro passo” ou “eliminar a concorrência que proporciona serviços personalizados semelhantes aos nossos” são tomadas como estratégias. ERRADO. A coisa mais natural de acontecer é a constante apontar-se táticas, objetivos, metas como estratégias. Não. Porquê? Exatamente porque estes passos constituem a própria estratégia, fazem parte dela.

   Um dos grandes nome associados tanto ao conceito de Gestão como ao conceito de Estratégia é o de Michael Porter.
Porter é autor de um famoso livro do ano de 1980, intitulado “Estratégia Competitiva”. Neste livro, M. Porter define estratégia como:

“… conjunto de ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da sua indústria…”. 

Neste livro, Porter, acaba por definir três forças competitivas que definem a natureza e o grau de competição de uma empresa no mercado, sendo elas:

Estrategias_genericasAssim: a primeira força recaí sobre o CUSTO (investido e da maneira como é usado), a segunda a DIFERENCIAÇÃO (o que faz desta organização diferente) e a terceira o FOCO (qual é o ponto de atenção desta)

   Pegando num exemplo conhecido de estratégia: um jogo de xadrez. Mais do que um simples jogo de tabuleiro, o Xadrez pode mesmo chegar a ser comparado como um exemplo de Planeamento Estratégico. Em que é que consiste? Analisar as diferentes posições no tabuleiro (o “campo de batalha”), o oponente (“concorrente inimigo”), a disposição de todas as suas peças (“as armas”) e a possibilidade de ficar para trás ou de ganhar “a batalha” a qualquer momento, através de um golpe fatal que resulta de um pequeno erro de escolha mal planeadoXeque Mate.

      Checkmating_ak_011708

   Actualmente, apesar do modelo de Porter ainda se adequar aos dias de hoje, em 2008, Alexander Osterwalder, construiu um modelo intitulado “Canvas Business Model”, com base no seu trabalho, “Business Model Ontology”.  Este modelo assenta numa pequena folha, com uma grelha pré-definida. Algo como isto:

business-model-canvas

   Este modelo divide os diferentes focos de atenção que uma empresa deve orientar quando compõe um plano estratégico:

  • Key Partners: tratam-se de pessoas credíveis que podem ajudar a organização, associando-se a esta. Convêm que, para além de fazer uma pequena listagem destes, se designe também a sua importância no plano;
  • Key Activities: as atividades chave que vão ser desenvolvidas, realizadas, para pôr em prática este plano
  • Key Resources: recursos que vão ser utilizados, tanto a nível financeiro como a nível humano. Para que são necessários e quantos são necessários;
  • Value Proposition: o valor que irei acrescentar à minha organização com este plano, fora aqueles que já estão intrínseco à própria organização. De que maneira é que, com o plano em preparação, posso acrescentar e como é que posso satisfazer as necessidades do público;
  • Channels: quais os canais que vou utilizar e como os vou usar;
  • Customer Relationships: o que é que estes procuram, quais são as suas necessidades (valor negativo) e o que esse mesmo público pode ganhar com aquilo que tenho para oferecer (valor positivo)
  • Cost: o preço de todo o plano
  • Return: tudo aquilo que posso ter de retorno com a implementação do plano em criação

Hoje em dia, sites como o Canvanizer permitem a qualquer organização desenhar e estruturar o seu próprio plano. Porquê? Apesar de Osterwalder ter criado este modelo, qualquer organização pode (e deve!) adaptá-lo e modificá-lo de modo a encaixá-lo na sua própria realidade. Cada organização é algo único, ou pelo menos deve lutar para o ser, de modo a que seja exclusiva, única. É nisso que qualquer empresa, para se conseguir destacar no imenso leque de opções que existem hoje em dia, deve fazer. Mudar. Conhecer. Procurar ser melhor. Inovar. Elevar a fasquia. Daí não haver um único modelo, pré-definido, para todas as organizações. Cada um é único, assim como nós todos devemos ser.

Anúncios

Deixe um comentário

Preencha os seus dados abaixo ou clique em um ícone para log in:

Logotipo do WordPress.com

Você está comentando utilizando sua conta WordPress.com. Sair /  Alterar )

Foto do Google+

Você está comentando utilizando sua conta Google+. Sair /  Alterar )

Imagem do Twitter

Você está comentando utilizando sua conta Twitter. Sair /  Alterar )

Foto do Facebook

Você está comentando utilizando sua conta Facebook. Sair /  Alterar )

Conectando a %s