Mas, afinal de contas, o que correu mal?

“NADA É MAIS PODEROSO QUE UMA IDEIA CUJO SEU TEMPO É AGORA”

Retomei esta frase, dita por Jason Russel, com o intuito de responder a questões que deixem em aberto no post anterior acerca da Campanha KONY2012.

Reavivando memórias, a campanha KONY2012 foi lançada pela organização Invisible Children, fundada por Jason Russel. Esta organização, criada no ano de 2004, tem como principal meta travar o grupo armado, LRA – Lord’s Rstistence Army. Este grupo opera em regiões como o norte do Uganda, Sudão do Sul (…). Tem como líder Joseph Kony, um dos homens mais procurados da história. O seu objetivo seria criar um exército tão poderosos que conseguisse aumentar o seu território. O problema? Este exército é formado por crianças soldado, retiradas às suas famílias, contra a vontade das mesmas. Para além de rapazes, o exército usa meninas como escravas sexuais dos próprios soldados.

A Invisible Children nasceu de uma promessa feita a Jacob Ayaye, uma das vítimas do grupo, que tentou fugir juntamente com o seu irmão. Como castigo, Jacob pode vir para casa, mas só após ter visto o seu irmão ter sido decapitado à sua frente. Segundo o documentário, a LRA já raptou mais de 30.000 crianças, só nos últimos anos. Assim, este documentário nasce com a grande meta de consciencializar as pessoas para este tipo de situações que ainda se passam em pleno séc. XX, uma verdadeira atrocidade aos direitos humanos.

Bem, toda esta campanha começou por um video, no Youtube, que, posteriormente, se tornou um dos mais virais de sempre. De acordo com o seu realizador, Jason, este video iria ser publicado e tornado viral, mas teria uma data limite de permanência na internet – 31 de dezembro de 2012 – após a qual iria ser retirado. O pequeno documentário teria, assim, duas principais metas: 1º- Tornar-se um fenómeno; 2º- Fazer os seus criadores e os cidadãos que o partilhavam perceber até que ponto a partilha deste tipo de conteúdos, nomeadamente, do video, poderia criar uma maré de consciencialização global.
Durante a campanha de KONY2012, a associação sem fins lucrativos, contou com a ajuda de 20 celebridades, entre as quais Oprah Winfrey e Angelina Jolie, assim como 12 políticos como George W. Bush ou até John Kerry, secretário de Estado Americano.

A campanha, após lançamento do video viral, consistiu em:

  • Várias palestras dadas pelos fundadores da Invisible Children, tanto em escolas secundárias ou universidades, como em igrejas ou empresas dispostas a ouvi-la;
  • Na criação de mershandising com a cara e o nome de Joseph Kony, que iria desde tshirts a pulseiras;
  • Partilha de uma maré de conteúdo online, desde fotografias, textos, videos acerca do tema;
  • Criação da hashtag #Kony2012, que servia para que cada pessoa pudesse partilhar o seu próprio conteúdo e reuni-lo todo no mesmo sítio, assim como permitia a que celebridades pudessem demonstrar a sua posição face ao tema;

O principal ponto do pós-video seria conseguir alertar as autoridades Norte-Americanas para que estas conseguissem alterar a lei ou enviar tropas para a captura de Joseph, erradicando, assim, este problema.

Kony 2012 in facts and figures

Assim, apesar de uma série de parâmetros que, aparentemente, tinham tudo para corre bem, a campanha revelou-se numa péssima ideia de marketing.
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Há que retomar, desta maneira, as questões deixadas em aberto no último post:

  1. Até que ponto estará uma organização preparada para enfrentar as proporções de uma campanha viral?
  2. Qual é a capacidade de controlo/contorno de uma organização, face a uma situação de crise, seja ela intencional ou não
  3. Será que a organização tem consciência da importância de um plano de campanha e de que forma este contribui, não só para a visibilidade do projeto, mas como a própria consciencialização junto do público
  4. Que tipo de retorno poderá uma organização receber por se associar a uma causa externa

Para podermos analisar o que foi feito de errado, há que fazer uma recolha e seleção das principais críticas feitas a esta campanha. O blog Visible Children é um dos muitos criados na altura e que se dedica, essencialmente, a demonstrar factos que contradizem o que é dito no video. Entre uma leque de variadíssimas críticas, decidi recolher aquelas que se aproximam mais do pretendido para análise:

  • O video parece ter sido realizado por alguém especialista em produção de video
  • Michael  Wilkerson, jornalista que investiga o caso há bastantes anos, reportou que:

                                      – Kony já não se encontra no Uganda há mais de 6 anos;
– Os números de soldados do LRA são incalculáveis, sendo praticamente impossível pará-los.

  • No ano de 2011, em outubro, Obama autorizou o departe de cerca de 100 soldados para procurar o líder militar, não tendo sido obtidos resultados;
  • O número de 30.000 crianças corresponde a um número total de 30 anos do exército ativo;
  • Peter Bradshaw, jornalista e crítico cineasta do The Guardian, refere-se ao documentário como uma peça polémica e de ativismo digita simples, mas brilhante. Apesar disso, obteve um resultado contrário ao pretendido, sendo que acabou por publicitar os crimes de um psicopata;
  • A Invisible Children é uma organização que vive com base em lucros públicos – organização sem fins lucrativos – e gastou cerca de 8.676.614$, em 2011, dos quais apenas 32% foram destinados a serviços públicos, sendo que o resto acabou por servir para salários, viagens e transportes. Um dos mitos, relativamente a este facto, é o de que o que sobraria das quantias amealhadas pela organização iria para o Exército do Sudão, para renovação de armamento. O Exército do Sudão é conhecido por ser responsável por vários episódios de violência e de violações. A Invisible Children defendeu-se deste facto dizendo que este é um dos melhores exércitos no ativo.

Claro que, apesar de todas as críticas feitas, boas ou más, a organização acabou mesmo por falhar em certos aspectos, em termos de mensagem transmitida, sendo os mais apontados, por jornalistas, os seguintes:

  • As mensagens transmitidas ao público deixaram-no bastante descontente, mas, sobretudo, desconfiado;
  • O lançamento da campanha não passou de uma possivel estratégia comercial e de marketing para tornarem Joseph Kony famoso;
  • Devido à sua estratégia de marketing, as famílias das vítimas sentiram-se bastante ofendidas ao verem uma legião de pessoas a usarem pulseiras, tshirts ou posters pendurados com a cara e o nome de Kony. Peter Bradsahw, numa das suas críticas ao projeto, acabou por afirmar: “Experimente usar uma bracelete que diga “Hitler” e veja quanto tempo demora até ser esmurrado”;
  • Apesar de ter sido um video poderoso, o seu foco está na organização em si e não propriamente no conflito armado;
  • A mensagem transmitida no video é que qualquer pessoa pode ser provocadora de mudança, de uma maneira fácil e eficaz – a maior crítica apontada aqui é que, apesar de ser verdade que cada pessoa pode ser provocadora de mudança, sim, mas não se trata de um processo nada fácil;
  • No que toca ao video, a maioria apontou como um pouco falso, pois de um momento para o outro, corta a história acerca do grupo armado, e da verdadeira razão da existência de toda aquela campanha, para passar a mostrar “um menino loirinho, americano e feliz” (de formar a garantir que as pessoas que iriam assistir ao video não se fartavam do seu conteúdo factual);
  • Existem provas, sobretudo no campo financeiro, que os dados foram alterados e manipulados, sempre com um propósito estratégico.

As únicas respostas lançadas pela organização, depois desta onda de ataques, foi, claramente, e permitam-me a expressão, um tiro ao lado. Não existiram praticamente reações pela parte da Invisible Children a todas estas questões e insultos mas, ainda assim tentaram responder. De que maneira? Bem, o RP contratado para comandar a comunicação da campanha, respondeu a uma entrevista dada por Grant Oyston (Criador do blogue Visible Children) ao The Globe and Mail, jornal canadiano, defendendo-se dos ataques do blogger, dizendo que ele tratava-se apenas de um jovem, sem opinião formada e que não percebia a gravidade do que se estaria a passar.

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Para não ajudar a todo o clima de ódio que se instalara, Jason Rusell acabou por se tornar viral, novamente, por razões menos boas. Desta vez, Rusell protagoniza um segundo video , em que sofre um ataque esquizofrénico provocado pelo “excesso de stress”, como afirma o próprio, chegando mesmo a rematar com “pessoas que têm ataques cardíacos recebem simpatia pela parte do público, malucos mentais, não”. O que é certo é que o mesmo teve de ser retirado das ruas de San Diego, por dois oficiais, por ter arrancado as suas roupas e danificar várias viaturas. Após este episódio, Rusell passou, durante uma semana, a dar entrevista após entrevista, onde justifica o seu stress ao facto de não se ter apercebido as proporções do seu video, e este ter ficado fora do seu controlo.

Acredito que, ao olhar para este caso, nos apercebemos que o que faltou aqui, para além de de uma estrutura de campanha, muito bom senso e os pés bem assentes na terra. Podemos, por isso apontar vários pontos que, à partida, não deviam acontecer numa campanha como esta:

  1. A cara do Líder de campanha e os seus comportamentos estavam longe de corresponder aos valores transmitidos pela própria organização;
  2. Inexistência de um plano de campanha;
  3. Não foi transmitida qualquer tipo de confiança ao público alvo;
  4. Mensagens desadequadas aos públicos alvo;
  5. Falta de coesão entre as mensagens e a maneira como estas são transmitidas;
  6. Mau ou inexistente mapeamento de públicos;
  7. Falta de investimento, quer de recursos humanos, quer de tempo, para planear a campanha na sua forma total, inclusivo, o que deveria ser feito em caso de crise;
  8. A organização não ter conseguido percepcionar a dimensão do problema no seu todo e a quantidade de recursos que implicaria mobilizar para o erradicar;
  9. Falta de capacidade de resposta ao viral, pois, nem sequer se aperceberam de que se tinha mesmo tornado viral;
  10. A organização recorreu aos governos errados, pois toda a campanha é direcionada para o governo norte-americano, quando o problema se passa no continente africano;
  11. Existe, claramente, uma falta de ligação entre as pessoas da organização e o que estas defendem como organização;
  12. Passou-se a campanha e nunca mais se ouviu falar da Invisible Children.

 

O QUE PODERIA TER SIDO FEITO PARA QUE TUDO TIVESSE CORRIDO BEM?

Quando falamos em planear aquela que poderá vir a ser uma campanha viral, há que perceber do que é que esta se trata. Uma campanha viral é um estratégia de comunicação que usa, maioritariamente, as redes sociais para promover um produto. Refere-se, por norma, à maneira como os consumidores espalham a palavra e as informações ao restante público – lógica word of mouth. Raramente funciona sozinha, sendo sempre usada para complementar outras campanhas de marketing. A chave destas campanhas é perceber o que há a ser comunicado, para quem e de que forma. Há que criar conteúdo que as pessoas queiram partilhar, sendo que temos sempre tendência a partilhar aquilo que nos toca sentimentalmente (“isco” emocional) – um bom exemplo é o das campanhas de Natal com que nos deparamos no nosso feed diariamente.

Há que criar um conteúdo interativo e contínuo, mas sem deixar a que este se espalhe apenas, sem ajustes, como aconteceu com o Caso KONY. Monitorização constante é uma parte indispensável deste tipo de campanhas. Assim, há três pessoas que têm de estar, por norma, envolvidas: um especialista de conteúdo, um investigador de mercado e um designer web.

Estas campanhas vivem daquilo que é visual: um video, imagens, com base sempre na informação, na surpresa e por vezes, em algum humor. Nunca podemos esquecer que este visual condiz SEMPRE com o visual da marca. Apesar da maioria destas campanhas acabaram virais por acidente, muitas são planeadas. A premissa que há que ter sempre presente é que nunca é o viral que deve ser planeado, mas sim a construção de uma mensagem clara e eficaz.

Há que ter sempre em mente que, por muitas campanhas que se construam e que por muito “bonitas” que estas sejam, destinam-se sempre a alguém. Assim, há que conhecer a audiência, o que ela necessita, o que ela quer ou o que ela pensa acerca de determinado assuntopara que é que nos querem e porque precisam de nós. A simplicidade é sempre um caminho a tomar, que trará frutos garantidos. Quanto mais simples formos na transmissão das nossas mensagens, mais eficaz a sua comunicação será e mais facilmente o público irá percepcionar esta mensagem.

Por último e após de todos os passos anteriores terem sido planeados, há que lançar a campanha e esperar pelo seu crescimento, sem que nunca, mas nunca, tentemos forçar o acontecimento em si.

Outro aspecto bastante importante que faltou nesta campanha foi, sem dúvida, quando ficou tudo fora de controlo e começaram a disparar críticas à mesma, um planeamento de crise. Há que perceber que uma crise de comunicação é algo que pode acontecer a qualquer marca ou organização, seja ela conhecida do público ou não. Já passou o tempo em que, em tempos de crise, simplesmente se enterrava a cabeça na areia e se esperava que tudo passasse, sobretudo quando há uma variedade de stakeholders dependentes de qualquer tipo de decisão que seja tomada pelo nosso quadro de decisão. Se não estivermos preparados, como se demonstrou através do caso acima analisado, mais danos serão acrescentados àquele que nos trouxe a crise. Por vezes, as pessoas responsáveis pela liderança organizacional não se apercebem dos riscos que pode trazer a ausência de comunicação, seja ela interna ou externa, tais como: a as pessoas envolvidas não vão saber o que se assa e vão ficar confusos, zangados ou com uma energia negativa; a organização pode, até, ser percepcionada como incompetente ou até negligente. O tempo necessário para a resolução destas questões é muitas vezes, estendido, o que acaba por trazer impactos financeiros e reputacionais severamente graves.

Podemos dizer que um bom plano de crise está dividido em nove passos:

  1. Anticipar a própria crise: se a organização e os seus responsáveis forem proativos na preparação desta mesma crise, podemos perceber uma série de coisas que nos escapariam se esta preparação não fosse feita, como perceber que certas situações são facilmente evitáveis se mudarmos pequenos métodos operacionais já existentes e que podemos pensar num leque variado de respostas, para vários cenários de crise, evitando um nível de stress desnecessário em situações reais.
  2. Identificar a nossa equipa de comunicação de crise: no caso acima analisado é possível perceber que, nem equipa, nem cenários foram sequer delineados pela organização. Idealmente esta equipa será liderada pelo CEO da empresa, seguido por um representante de relações públicas e outro do departamento legal. Para completar a equipa o ideal é ter um representante de cada departamento, para conseguirmos ter uma visão 360º do que cada possível cenário/situação provocará na nossa organização e como iremos atuar em cada departamento.
  3. Identificar e Decidir Porta-Vozes: cada organização, em tempos de crise, deve assegurar-se que as informações são apenas passadas são pelos porta-vozes delegados anteriormente para o fazer. Estes porta-vozes devem estar treinados para terem as capacidades de discurso corretas e a posição mais adequada face à situação que está a decorrer.
  4. Estabelecer sistemas de notificação e de monitorização: para evitarmos situações de crise, a monitorização é algo que deve ser constante. A maneira como cada organização decide comunicar com os seus membros depende muito do tipo de tecnologia que esta está habituada a utilizar no dia a dia. Tanto pode preferir chamadas, como um serviço de mensagem direto como email, desde que esta notificação seja pensada e adequada, embora de uma forma rápida, para ser adequada à pessoa que se destina e em que situação ambas se encontram. A monitorização é uma maneira inteligente de prevenir e de responder a crises. Saber o que está a ser dito sobre a nossa organização (seja dito por colaboradores, por stakeholders ou até por clientes), tanto nos media como nos social media, é meio caminho andando para que as coisas se mantenham “dentro dos eixos”. Hoje em dia, existem inúmeras ferramentas para controlo e monitorização da nossa organização, que podem ser bastante úteis para esta monitorização, tornando-a muito mais rápida e eficaz.
  5. Identificar e saber quem são os nossos Stakeholders: convém, enquanto organização, saber quem são os nossos stakeholders, tanto internos como externos, para que possam ser notificados caso a situação assim o exija.
  6. Desenvolver pequenas declarações que “aguentem” os públicos: embora as mensagens reais apenas surjam numa situação real, há pequenas mensagem que podem ser projetadas antecipadamente para serem usadas em várias situações. Uma base de dados de mensagens ou de statements que respondam a um leque variado de situações é sempre uma mais valia para quem tem de aguentar uma crise, sendo que a organização ganha por “não ser apanhada desprevenida”. Frases como “o nosso plano de crise foi implementado de imediato, sendo que colocámos a saúde e a segurança do nossos lesados em primeiro lugar” podem fazer toda a diferença para alguém que aguarda impacientemente por noticias.
  7. Avaliar o cenário de Crise que está a acontecer: reagir sem informação é algo que NUNCA, mas NUNCA deve ser feito. Se a organização já tiver posto em prática todos os passos acima descritos, então, quando se deparar com um cenário de crise, a chave é reunir a sua equipa (que já estará previamente preparada) o mais rapidamente possível e, essencialmente, confiar no trabalho desenvolvido por esta. Esta avaliação de crise deve ser rápida, mas ainda assim, minuciosa, pois nenhum passo deve ser dado em falso. Claro que há que ter em conta que um plano preparado “em cima do joelho” é sempre menos eficaz do que um preparado com antecedência.
  8. Adaptar as mensagens chave: há que, previamente, preparar o tipo de mensagens que deve ser enviado para cada público, de acordo com as suas exigências. Devemos perceber o que cada parte vai querer saber sobre o assunto e até que ponto temos informação para corresponder a essas exigências. Simplicidade é o segredo, mais uma vez. Há que saber, também, que cada plataforma exige um tipo diferente de mensagem, por exemplo, o meu corpo da mensagem não vai ser o mesmo par ao Facebook e para o Twitter.
  9. Análise Pós-Cenário de Crise: no final, e após tudo estar estável, há que perceber o que aconteceu de bom e de mau, e que impactos isso teve na organização. O que aprendemos de novo e o que aconteceu novamente, e que já deveria ter sido corrigido. É uma forma de solidificar a equipa e de esta aprender com o que se passou.

 

Acredito que, se a Invisible Children tivesse uma organização coesa e noção daquilo que estava a planear, parte deste episódio não teria acontecido. Planos de Marketing, de Comunicação de Publicidade e de Crise podem ajudar a prevenir reações frenéticas e que resultam na destruição, aos poucos, da reputação da organização. Acho que esta campanha até tem um grande propósito mas que a própria organização não acreditou em si mesma, o que fez com que tudo caísse por terra e que as pessoas a vissem com maus olhos. Creio que foi a conjugação de um série de factores que desencadeou esta crise gigante que não teve ponto de retorno. ainda que, e volto a reforçar, o propósito da criação da campanha KONY2012 seja algo bastante nobre e preocupante na nossa atual sociedade, e sobretudo, em pleno século XXI.

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